Introducción
El proceso de planificación estratégica es clave para generar los objetivos, planes y compromisos en toda la organización. Sin embargo, muchas veces las empresas lo simplifican a una serie de talleres de planificación estratégica y una sesión “off-site” de los ejecutivos. Otras definen complejos procedimientos de planificación estratégica, definiendo estrictos manuales. Ambos enfoques distan mucho de las mejores prácticas de planificación estratégica y se transforman en ejercicios teóricos poco exitosos.
El balance entre contenido y proceso
La planificación estratégica tiene 2 componentes que requieren similar nivel de atención: el Contenido y el Proceso. El Contenido se refiere a Información a considerar, tipos de análisis a realizar, sensibilidades y proyecciones. El Proceso se refiere a los participantes, los roles, el calendario y actividades a realizar y el manejo de interacciones. En la mayoría de las empresas que realizan formalmente planificación estratégica, existe un énfasis en el contenido, sin dar la importancia que requiere el proceso, con la importancia que este tiene. El proceso de planificación se basa en interacciones a diversos niveles de la organización. Las interacciones ocurren entre la empresa y el entorno (clientes, competidores, industria, economía), y al interior de la empresa (verticalmente, horizontalmente, entre equipos y comités).
La gestión de estas interacciones es la base de un proceso exitoso de planificación. Esta gestión de las interacciones requiere foco en 3 temas:
Reuniones:Lugar, calendario, grado de formalidad, estructura
Análisis: Relevancia, impacto en el negocio, específicos por área
Participantes: Nivel, rol de cada uno
El énfasis de la planificación estratégica depende del entorno en que se encuentre la empresa y la industria a la que pertenece. En entornos e industria inestables e impredecibles, el manejo de interacciones es el foco principal del proceso. Por ejemplo, Nokia, mantiene revisiones estratégicas, con modificaciones al plan estratégico, durante todo el año, no solamente durante el proceso de planificación. Características de Nokia:
La cúpula ejecutiva se reúne mensualmente a revisar temas estratégicos
Usan un núcleo ejecutivo (think tank) para evaluar nuevas oportunidades
250 gerentes pasan un porcentaje alto de su tiempo durante el año en revisiones estratégicas
Como señala John Chambers, “Cuando la velocidad del cambio es tan rápida… lo que se necesita es agilidad más que estructura rígida.”
El rol del área de Planificación y de la Gerencia General
Muchas veces se discute cuál es el rol y función del área de Planificación dentro de las empresas, qué nivel de involucramiento debe tener en la definición de los planes. Más que dedicarse a armar los planes estratégicos, el área de Planificación debe enfocar sus esfuerzos en ser un “catalizador” del proceso. Las responsabilidades clave debieran ser:
Elaborar la estructura de los planes a ser desarrollados por las Gerencias
Establecer la dinámica de las reuniones
Coordinar y agendar
Seleccionar el lugar y los participantes
Actuar como facilitador de las reuniones
Proveer coaching a los ejecutivos
Monitorear el avance del proceso y comunicar los desvíos
Generar “buy-in” y propiedad de los planes
Identificar temas clave a ser discutidos
Organizar talleres y reuniones clave
Apoyar en la elaboración de los análisis requeridos para el proceso de planificación
Gestionar la comunicación antes, durante y después del desarrollo del plan
El área de Planificación tiene el rol de gestionar el proceso, y liderarlo en el día a día. Sin embargo, es clave el rol de la Gerencia General o Alta Dirección en este proceso. El Gerente General debe ser el principal sponsor del proceso de planificación, a través de:
Definir y articular la visión
Comunicar la visión a todos los niveles de la empresa
Impulsar el proceso de planificación a través de:
Liderar los principales eventos de planificación
Definir los principales objetivos y metas
Apoyar al área de Planificación en convocar a los asistentes y asegurar su participación
Comunicar sus expectativas sobre la calidad y oportunidad en la presentación de planes individuales
Actuar como el principal evaluador de los planes, exigiendo a los ejecutivos a defenderlos con sustento
Transmitir a la organización la importancia que tiene este proceso
Estos roles, tanto de la Gerencia General como de la Gerencia de Planificación, combinados con una adecuada gestión de las interacciones asegurarán un proceso de planificación exitoso, con un alto nivel de involucramiento y “ownership” por parte de las Gerencias.